Quick Check deckt die »Erfolgshemmer« auf
Nicht nur grosse Unternehmen können hier gegensteuern, auch KMU (kleine und mittlere Unternehmen), können durch Fokussierung auf das Wesentliche nachhaltige Prozessoptimierungen erzielen. Der Quick Check liefert eine Standortbestimmung mit anschliessender Detailanalyse, die neuralgische »Erfolgshemmer« innerhalb folgender Kategorien schnell identifiziert:

1. Kundenzufriedenheit
2. Sicherheit, Umwelt, Sauberkeit, Ordnung
3. Visuelles Managementsystem
4. Planung
5. Raumnutzung, Materialbewegung, Produktfluss
6. Umlaufbestand (Work in Process - WIP), Lagerbestand
7. Teamarbeit, Motivation
8. Unterhalt von Maschinen und Anlagen
9. Management von Komplexität und Veränderlichkeiten
10. Integration der Supply Chain
11. Qualitätsbewusstsein

Die Methodik ist variabel und auf das jeweilige Unternehmen adaptierbar, sollte jedoch stets der Prozessdenkweise folgen.

Executive Workshop wirkt richtungweisend
Je nach Ausgangssituation ist ein Workshop mit der Geschäftsführung (Executive Workshop) in den Quick Check integriert, um mit Hilfe folgender Schritte die Hauptprozesse herauszufiltern:

1. Festlegen der strategischen Unternehmensausrichtung
a. Beschreibung der Ist-Situation, Priorisierung von Themen (»Engpass-konzentrierte Strategie«, »Red issues«), Darstellung technologischer Chancen
b. Definition eines »Top-down«-Geschäftsfalles mit zu verfolgenden Möglichkeiten (opportunities)
c. Ableitung eines Unternehmensprojektes
d. Bestimmung des Projektteams

2. Umsetzen des Unternehmensprojektes
Der Executive Workshop liefert den Input für die nachfolgende Projektarbeit und bestimmt Schlüsselpersonen und -abteilungen. In einem weiteren 2- bis 3-tägigen Workshop mit allen Projektteilnehmern wird eine gemeinsame, abteilungsübergreifende Sicht der Ist-Situation erarbeitet und eine Vision der zukünftigen Abläufe entworfen (SeeMap®).

Übergeordnetes Projektziel ist es, Transparenz über alle Prozesse der Lieferkette zu gewinnen: von Anfrage, Einkauf über Produktion und Lagerung bis hin zur Auslieferung. Hieraus werden Massnahmen abgeleitet, die Globalzielen wie »Verkürzung der Durchlaufzeit«, »Steigerung der Effizienz und Kosteneinsparungen« sowie »Verbesserung der Zuverlässigkeit« dienen (»Wertstromanalyse«).

Die Realisierung des Unternehmensprojekts umfasst 3 Phasen: Nach dem Quick Check (Phase 1; ca. 2 Wochen) erfolgen die Detailanalyse mit der Erstellung eines Soll-Konzeptes sowie Vorbereitungen zur Sicherung der Nachhaltigkeit aller Massnahmen (Phase 2; ca. 5-6 Wochen). Phase 3 - die Umsetzung selbst - kann bis zu einem Jahr in Anspruch nehmen.

Teil- und Subprozessanalyse zur Optimierung des Hauptprozesses

Fallbeispiel: Engpässe überwunden, neue Kapazitäten gewonnen
Das Unternehmen eines Kunden war durch eine historisch gewachsene Organisation mit entsprechend starren Prozessen geprägt. Starkes Wachstum führte zum Überschreiten der Kapazitätsgrenzen. Die operativen Abläufe sowie Schnittstellen zu anderen Unternehmensbereichen waren durch Überlastung gekennzeichnet. Es kam zu Hektik, unproduktiven Sitzungen, Unsicherheiten über aktuelle Tatbestände, Doppelspurigkeiten und schlechter Stimmung.

Das Quick-Check-Unternehmensprojekt begegnete der Situation mit folgenden Massnahmen:

. Executive Workshop: Zielbestimmung, Definition Unternehmensprojekt, Analyse Hauptprozesse (1 Tag)
. Initialisierungs-Workshop mit allen Entscheidern: Methodik SeeMap®, Feststellung Informationsflüsse (2 Tage)
. Bestands- und Durchlaufzeitanalysen (ERP-System)
. Kostenanalysen (Kostenarten, -stellen, Controlling)
. Einführung Wirkungsgradmessung in der Produktion
. Interviews zur Ist-Situation; Schnittstellenanalyse
. Anwendung »Pareto-Regel« auf Hauptprozesse; Identifizierung Engpassprozesse
. Workshops: Ermittlung Teil- und Subprozesse; Erarbeitung verbesserter Abläufe (Eliminieren von Doppelspurigkeiten, Festlegen eindeutiger Zuständigkeiten)
. Ermittlung von Erfolgsfaktoren und Prozesskennzahlen; Aufbau eines kontinuierlichen Reportings
. Ernennung von Hauptprozessverantwortlichen
. Initialisierung eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses

Ziel war die Implementierung und Schulung des Prozessdenkens, um Koordinationsprobleme zu minimieren. Die Benennung von Prozessverantwortlichen ermöglicht das konsequente Steuern, Messen und Verbessern einzelner Abläufe (kunden- oder gesamtprozessbezogen).

Erste positive Auswirkungen zeigen sich bereits nach sechs Monaten: Die Produktionskapazität ist gestiegen, Überstunden wurden zurückgefahren, jetzt bestehen sogar Überkapazitäten. Bestandszunahmen an Fertigprodukten, die auf unbestimmter Bedarfsplanung beruhten, konnten abgestellt werden, der stetig steigende Lagerbestandstrend wurde gestoppt.

Zur Sicherung der eingeleiteten Massnahmen werden zurzeit neben dem Kontinuierlichen Verbesserungsprozess (KVP) das Betriebliche Vorschlagswesen (BVW) sowie das Beschwerdemanagement integriert, um eingehende Verbesserungsvorschläge systematisch zu erfassen.

Die Schnittstellenanalyse offenbart neuralgische Punkte

Kritische Fragen, wegweisende Antworten
Haben Sie ausreichende Transparenz über die Prozesse Ihrer Wertschöpfungskette? Besteht Verbesserungspotenzial? Arbeiten Sie nach der Prozessdenkweise? Gibt es in Ihrer Produktion einen bisher nicht identifizierten »Flaschenhals«? Messen Sie die Gesamteffektivität Ihrer Abläufe? Sind alle Kapazitäten ausgeschöpft? Planen Sie, ein weiteres Lager zu errichten?

Vor einer Investition in neue Gebäude und Anlagen sollten zunächst Verluste, Leerlauf- und Rüstzeiten, Doppelspurigkeiten und unklare Entscheidungssituationen reduziert werden. Nutzen Sie die Kompetenz von Chemgineering, um mit Hilfe des Quick Checks vorhandene Potenziale effizienter zu nutzen.

Weitere Auskünfte erteilt Frau Dr. Birgitt Scharla