Klare Kompetenzen, strukturiertes Vorgehen und gute Partnerschaft als Schlüssel zum Erfolg
Gerade während der Projektabwicklung im Anlagengeschäft erlebe ich oft eine Zunahme von diffusen »Unzufriedenheiten«, die immer auch Produktivitätsverluste nach sich ziehen. Die benannten Schwachpunkte werden oft undifferenziert als Schnittstellenproblematik bezeichnet. Womit zwar das Gefühl der Unzufriedenheit mit einem allseits bekannten Begriff erklärt ist, der allerdings nicht auf die Ursachen verweist. Unsere langjährige Praxis zeigt, dass diese häufig in idealisierenden Annahmen der Planungsaufgaben in der frühen Projektphase liegen.
Die Erfahrung mit dem Ist-Zustand
Der Keim für die späteren Schwachpunkte ist meist schon bei Projektbeginn
vorhanden: Für die erste Genehmigungsphase durch die Betriebsleitung versuchen der Betreiber und seine Ingenieure die neue Anlage nach bestem Wissen und Gewissen zu planen und die Realisierungskosten mit ihrer gesamten Fachkompetenz zu kalkulieren. Über verschiedene Kenngrössen ergibt sich dann der Return of Investment für die neue Anlage.
Vor dem Hintergrund der Erfahrung, dass Streichungen zu erwarten sind, ist man dennoch beseelt von dem Wunsch, die optimale Anlage zu realisieren. Folglich versucht man zu beweisen, dass die Rentabilität die Vorgaben der Firmenleitung zur Genehmigung derartiger Investitionen sogar übertrifft. Man geht kurzerhand von idealisierten Voraussetzungen aus, die dann oft zum Auslöser für die Schnittstellenproblematik werden:
| • | Das gesamte Projekt ist tayloristisch in Einzelgewerke aufgeteilt, die an den jeweils günstigsten Anbieter vergeben werden. |
| • | Sämtliche Bestellungen laufen über den eigenen Einkauf, um den »optimalen Preis« auszuhandeln. Ausserdem gilt die Prämisse, dass damit die Fertigungskontrolle nicht so aufwändig sein wird. |
| • | Den Aufwand für die komplexe Koordination der Einzelgewerke weist man teilweise einem Generalplaner zu. Dabei geht man davon aus, dass alle Auftragnehmer ähnlich zielorientiert denken und handeln wie man selbst. |
| • | Die eigenen Mitarbeiter sind fähig und in der Lage, zusätzlich zum operativen Tagesgeschäft die offenen Koordinationsaufgaben zu übernehmen. |
Oft habe ich als Externer festgestellt, dass schon beim Projektstart die Aufgaben und Kompetenzen der Mitarbeiter nicht exakt definiert und schriftlich fixiert sind. Werden in diesem Zeitraum dann bereits einige der kritischen Themen erkannt, aber aus Scheu, unausgesprochenen Tatsachen oder diffusem Unbehagen nicht offengelegt, gewinnt die Kettenreaktion der Schnittstellenproblematik an Fahrt. Spätestens bei der Projektrealisierung holt die Wirklichkeit die Idealvorstellungen unerbittlich ein.
Die zuvor verdeckten oder unentdeckt gebliebenen Fehleinschätzungen liegen jetzt blank:
| • | Die vom Preis getriebenen Einzelgewerke erfüllen qualitativ und fachlich nicht die zugesagten Leistungen. Jeder Lieferant zieht sich auf seinen Lieferumfang zurück, zu Recht oder nicht? |
| • | Die eigenen Mitarbeiter können aus diversen Gründen die Anforderungen, die das Projekt stellt, nicht mehr kontrolliert wahrnehmen. Sie verbringen viel Zeit in Diskussionen und ausserordentlichen Meetings zur Problemabwendung. Es kommt zu Verzögerungen und persönlichen Überlastungen, kurz, die Unzufriedenheit aller Beteiligten wächst. |
| • | Der Kostenvorteil, den man sich durch die Vergabe an den jeweils günstigsten Anbieter erhofft hatte, schmilzt sehr schnell dahin: Es entstehen Kosten durch Fehler und Lücken in der gesamten Planung, daraus resultieren Terminverzögerungen bei der Produktionsaufnahme. |
Für viele praxiserprobte Projektleiter gehört die Bewältigung von kumulierten Unstimmigkeiten zum Alltag. Ein Grossteil des Aufwands ist jedoch vermeidbar,
Termin-, Kosten- und Sachziele wären weniger gefährdet, wenn man die Wege der Projektabwicklung besser koordinieren und einen realistischeren Ablauf einschlagen würde.
Die Vorstellung vom Soll-Zustand
Ein Generalplaner übernimmt die Verantwortung für alle Aufgaben und Gewerke: Die Planung der Anlage, ihre Realisierung und die Inbetriebnahme bis zur vollen Funktionsfähigkeit.
Dies bedeutet für den Auftraggeber, dass es nur einen Vertragspartner und Ansprechpartner gibt. Auf seiner Seite entfallen damit die aufwändigen Arbeiten zur Schnittstellenkoordination und Projektbetreuung. Somit bleiben seinen Fachspezialisten die Spielräume erhalten, die sie zur Bewältigung ihrer primären Aufgaben in ihrem Fachbereich benötigen.
Selbstverständlich liegen die Kosten für die Koordinationsleistungen des Generalplaners auf den ersten Blick über der Summe der Kosten von Einzelgewerken. Im letzteren Fall führt jedoch die grosse Zahl an Schnittstellen in der Regel zu einem hohen Bedarf an Abstimmungen und Klärungen, die oft nur mit einem erheblichen Reiseaufwand stattfinden können.
Besonders in der aktuellen wirtschaftlichen Situation mit ihrem spürbaren Mangel an qualifizierten Fachkräften und Ingenieuren erscheint es mir jedoch dringend notwendig, so wenige Schnittstellen wie notwendig zu kreieren.
Wer von Anfang an genau hinschaut, erkennt die latente Problematik in vermeintlichen Kostenvorteilen
Gutes Augenmass
Ein Allheilmittel, das für jedes Projekt seine Gültigkeit hat, gibt es nicht. Nicht immer sind die Voraussetzungen für eine optimale Projektabwicklung mit einem Generalplaner gegeben. Ein erster Schritt könnte jedoch sein, sich der Bedingungen für das Entstehen der Schnittstellenproblematik bewusst zu sein und sie
anzusprechen, um bereits in der Genehmigungsphase nicht von idealisierten Voraussetzungen auszugehen.
Unabdingbare für eine erfolgreiche Projektabwicklung ist sicherlich, dass ein
offener und konstruktiver Umgang zwischen dem Auftraggeber und dem Auftragnehmer gepflegt wird. Dabei vertraut der Auftraggeber der Kompetenz und
der Seriosität des Generalplaners, der für ihn ein Geschäftspartner auf Augenhöhe ist. Unter diesen Gesichtspunkten soll einer erfolgreichen Realisierung nichts mehr im Wege stehen.
Horst Strnad
