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Managing International Projects with Virtual Teams

Kommunikation im Projektteam über Zeitzonen und Sprachgrenzen hinweg.
Kommunikation im Projektteam über Zeitzonen und Sprachgrenzen hinweg.

Wird ein Unternehmen mit dem entsprechenden technischen Know-how und den notwendigen Ressourcen ausgestattet, ist ein lokales Projekt relativ einfach zu leiten. Soll ein Projekt jedoch im Ausland umgesetzt werden, spielen ­ ganz andere Faktoren eine Rolle: Vor allem, wenn nur ein kleines oder gar kein technisches Supportteam vorhanden oder das technische Know-how über mehrere Standorte und Zeitzonen gestreut ist. Werden solche Faktoren nur unzureichend berücksichtigt, kann es zu Lieferschwierigkeiten kommen. Die Gefahr, dass das Projekt scheitert, steigt. Richtig gemanagt, können sich solche Faktoren in Vorteile verwandeln und bei der Projektplanung und -umsetzung ­vieles vereinfachen. Damit internationale Projekte erfolgreich werden, ist ein tiefes Verständnis für diese Faktoren erfor derlich, damit Sie diese zu Ihrem Vorteil nutzen können.

 

1. Die Notwendigkeit eines Teams  vor Ort

Häufig fehlt in dem Land, in dem ein  Projekt realisiert werden soll, das techni- sche oder auch anderes Know-how (lokaler Kontext). Im Zweifel sitzen die Experten an verschiedenen Stand­orten auf der ganzen Welt und nicht vor  Ort. Wird dieses Fachwissen allerdings abgerufen und in das Projekt einbe­zogen, bringt das enorme Vorteile. Eine Garantie, dass dies über Grenzen hinweg direkt umsetzbar ist, gibt es aller- dings nicht. Hierfür wird ein starkes  Team vor Ort gebraucht. Nur so kann sichergestellt werden, dass international vorhandenes Know-how dem lokalen Kontext angemessen angewendet wird. Denn es bietet Hilfe bei Problemen vor Ort, stellt sicher, ­dass sämtliche Projektarbeiten den lokalen Regeln und Normen entsprechend angepasst und nach gängigen Verfahren umgesetzt werden. Es ist eine komplexe, aber für interna- tionale Projekte entscheidende Aufgabe, solch ein Team mit den richtigen Kompetenzen zusammenzustellen.

 

2. Rechtliche und technische Rahmen­bedingungen im Ausland

Jedes Land hat seine eigenen Be- stimmungen: beispielsweise bei Fragen der Sicherheitstechnik, bei den tech- nischen Standards, bei Baugenehmigungen und beim Umweltschutz. Diese Rahmenbedingungen müssen von Anfang an klar sein, damit das Projekt entsprechend angepasst werden kann.

Gleichermassen wichtig: eine genaue Kenntnis der Vorgaben und Vorlaufzeiten der zuständigen lokalen Behörden, ­ die das Projekt genehmigen sowie die Nutzung der richtigen Ressourcen für die Vorbereitung der Unterlagen, die bei den Behörden zur Prüfung eingereicht werden. Die Nichtbeachtung örtlicher Vorschriften und Vorgaben oder der Einsatz nicht ausreichend autorisierter Ingenieure hat für das Projekt Folgen  wie Nachbesserungsarbeiten, Verspätungen und un­er­war­tete Kosten.

Bei internationalen Projekten gibt es zusätzlich zur rechtlichen Seite eine technische: Die gleichen technischen Probleme werden je nach Land auf unterschiedliche Weise gelöst. Die Grün- de hierfür sind vielseitig: Es werden andere technische Verfahren genutzt, die Materialverfügbarkeit ist nicht immer sichergestellt, die Qualifikationen oder Gepflogenheiten unterscheiden sich. Das führt logischerweise zu Reibungen zwischen dem Team vor Ort und dem entsandten Ingenieurteam, das eigentlich Unterstützung bieten soll. Mit einem guten Management können unter- schiedliche Verfahren und Ansätze das Projekt bereichern. Wird nicht recht- zeitig oder angemessen darauf reagiert, kommt es zu suboptimalen Lösungen und Enttäuschungen beim Kunden. Zu guter Letzt müssen ­die Projektform  und -gestaltung den Gepflogenheiten und Praktiken vor Ort angepasst und etwaige Sprachprobleme berücksichtigt werden.

Es kann nicht oft genug betont werden: All dies sollte zu Beginn eines Projekts stimmen, um unnötige und kostspielige Nacharbeiten zu verhindern. Eine gelungene und frühzeitige Einbindung lokaler und entsandter Teams ist fun- damental wichtig, damit allen rechtlichen Vorgaben, technischen Lösungen und landesspezifischen Verfahren Rechnung getragen wird.

 

3. Umgang mit kulturellen Unterschieden

Bei internationalen Projekten müssen ­ in der Regel Teams aus verschiedenen Kulturen zusammenarbeiten. Mit dem richtigen Management dieser kulturellen Unterschiede können unnötige Miss­verständnisse und Komplikationen ver- mieden werden. Kulturelle Vielfalt, die gut gemanagt ist, kann das Projekt durch das Zusammenführen verschiedener Ansätze und Sichtweisen bereichern.

Beim Management multikultureller Teams kommt es auf ein paar wichtige Elemente an:

  • Kenntnisse über die Arbeitsweise Arbeitszeiten, Pausen, Reaktionszeiten usw.
  • Wahrnehmung kultureller Unterschiede Die Teams bestehen aus Menschen ­­ mit unterschiedlichen Gepflogenheiten, Befindlichkeiten und religiösen Bräuchen. Diese müssen frühzeitig verstanden und berücksichtigt werden.
  • Berücksichtigung von Sprachunterschieden Zwar wird bei den meisten internatio­nalen Projekten englisch gesprochen, aber nicht alle Teammitglieder beherrschen diese Sprache auf gutem Niveau, wenn überhaupt. Darüber hinaus ist  es möglich, dass Behörden oder Ver- tragspartner für das Projekt eine andere Sprache als Englisch fordern.
  • Kommunikationskanäle festlegen Für eine effiziente Kommunikation ist  es wichtig, für jede Situation und jeden Kontext die adäquaten Kommunikationskanäle festzulegen und aufzubauen. Nichts schadet einem Projekt mehr  als eine schlechte Kommunikation.

 

4. Virtuelle Zusammenarbeit

Bei internationalen Projekten ist eine virtuelle Zusammenarbeit der Teams erforderlich, oft über verschiedene Zeit- zonen hinweg. Kommunikationsbar- rieren, die das Projekt in Gefahr bringen könnten, muss mit einem konsequenten Management entgegengesteuert werden. Mit dem richtigen Ansatz kann die Produktivität des Teams gesteigert werden: beispielsweise durch Projekttage, die über die üblichen acht Arbeitsstunden pro Tag hinausgehen. Mangelnde Führung virtueller Teams kann beim Projekt sehr leicht zu Schwierigkeiten oder sogar zu Misserfolgen führen.

Effizientes Arbeiten über verschiedene Zeitzonen hinweg ist eines der Hauptprobleme multikultureller Teams. Häufig sind:

  • Meetings zu ungünstigen Zeiten,
  • das Beantworten von dringenden E-Mails oder SMS-Nachrichten ausser- halb der normalen Arbeitszeit,
  • Telefonanrufe ausserhalb der normalen Arbeitszeit.

 

Dies kann leicht zu Spannungen zwischen den Teammitgliedern führen. Daher müssen im Vorfeld Regeln er- arbeitet werden, um das zu verhindern.

Um die Kommunikation der Teams  zu erleichtern, sind so viele Kommunikationskanäle wie möglich von Vorteil. Wobei auch Vorkehrungen getroffen werden müssen, um heikle Projektdetails nicht zu streuen. Folgende Kommunika- tionswege sollten berücksichtigt werden:

  • E-Mail Ideal für die Planung von Meetings, oder um Teams auf den neuesten Stand zu bringen, sowie für den Austausch von Dateien und Informationen zu Nach- schlagezwecken.
  • Telefonanrufe Ideal für Nachfragen, das Besprechen von Problemen, unterschiedlichen Ansichten sowie möglichen Missverständnissen und Konflikten.  Wichtige Projektinformationen müssen nach Telefonaten detailliert festge- halten werden.
  • Instant Messaging Ideal für den schnellen Austausch dringender Informationen.
  • Video- und Telefonkonferenzen Ideal, um die Einbindung aller Teammitglieder zu stärken. Auch um das Gefühl der Verbundenheit im Team zu stärken.

 

5. Führung aller Beteiligten

Neben dem Projektteam selbst sind ­ bei internationalen Projekten häufig auch lokale und globale Ingenieurs-Teams involviert. Der Projekterfolg ist für sie gleichermassen wichtig, doch sie haben häufig unterschiedliche Ansätze, wie dieses Ziel erreicht werden kann. Globale Ingenieurteams möchten beispiels- weise Standards durchsetzen, die von den lokalen Teams als ineffizient und kostspielig angesehen werden. Projektverantwortlichkeiten und Befugnisse können sich ebenfalls überschneiden. Das führt zu Interessenkonflikten, die sorgfältig gemanagt werden müssen.

 

Fazit

Internationale Projekte mit virtuellen Teams haben klare Vorteile: Die optimalen Kompetenzen und Kenntnisse kommen somit am Ort des Geschehens an, wo sie gebraucht werden. Die Managementkomplexität ist hierbei je- doch um einiges höher als bei her- kömmlichen Projekten auf gleichem tech- nischen Niveau. Um Misserfolge  beim Projekt zu vermeiden, müssen die Ursachen dieser Komplexität von Anfang an sorgfältig angegangen werden.

 

IPB-Chemgineering hat die Erfahrung und die Managementkompetenz, ­ um internationale Projekte erfolgreich umzusetzen, indem das Know-how  mit Ingenieurteams vor Ort zusammengebracht wird. Mit Erfolg planen und realisieren wir Projekte in unterschiedlichen Märkten in Europa, in Südost-asien, im Mittleren Osten, ­in China, Latein- amerika und in der Karibik. Mit Hilfe unserer internationalen Kompetenz können Sie in Ihrem Unternehmen tech- nische Standards und bewährte  Methoden in den einzelnen Ländern ver- einheitlichen. Gleichzeitig gewährleisten wir eine umfassende Implementierung vor Ort, eine strikte Kostenkontrolle und eine termingerechte Projektabwicklung.

 

Manuel Puerto  | Projektleiter und  International Business Development Manager | IPB

Gerard Martinez | Projektmanager | IPB

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