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Operational strategy 2022

Operational strategy 2022
Operational strategy 2022

Der Projektfahrplan: Ihre Ziele im Jahr 2022
Das Jahr 2022 als nahe Zukunft? Sicherlich haben Sie sich schon die berechtigte Frage gestellt, wie Ihr Unternehmenzukünftig aufgestellt sein sollte. Haben Sie in Strategie-Meetings auch schon Ziele und klare Visionen formuliert? Wirzeigen in einem Beispiel auf, warum das Jahr 2022 nicht in weiter Ferne liegt, was Sie heute tun müssen und wasIhre Mitbewerber vielleicht schon jetzt auf den Weg gebracht haben.

 

Abb. 1: Die Umsetzung der Operational Strategy benötigt eine verbindliche Grundlage für Vorgehen und Entscheidungen in allen Bereichen entlang des Zeitstrahls

 

In the year 2525
Ganz so weit ist es noch nicht, und wir nehmen einmal an, dass sich die Zukunft anders entwickelt als in dem bekannten Song von Zager und Evans. Doch wissen Sie genau, welche Pläne Ihre Mitbewerber in der Schublade haben? Wollen Sie für die nächste Berichtsperiode vorbereitet sein oder auch für ein oder mehrere Szenarien, die in der Zukunft eintreten könnten?

Im Folgenden wollen wir aufzeigen, was nach einer Strategieentwicklung wirklich zu tun ist, damit das gewählte Szenario und die Situation, die Sie herbeiführen wollen, Wirklichkeit werden. Die Grundlagen der Entwicklung und Auswahl von strategischen Szenarien wurden im letzten Newsletter behandelt (Nr. 68 «Zurück in die Zukunft: Einsatzfähige Szenarien für die Life Sciences Supply Chain»).


Ein Beispiel aus der Praxis
Im konkreten Fall eines Kunden stand die Zielsetzung fest: Der gesamte Durchsatz sollte binnen fünf Jahren verdoppelt werden. Dies bedeutete, dass alle Bereiche der Supply Chain und Operations davon betroffen waren. Im Rahmen eines Workshops, in welchem die einzelnen Handlungsoptionen erarbeitet wurden, waren daher auch alle relevanten Stakeholder mit eingebunden. Hierbei zeigte sich, dass die einzelnen Standpunkte für sich genommen alle valide sind:
· Das Marketing erschliesst neue Märkte, die Forschungsabteilung muss passende Produkte entwickeln.
· Die Forschungsabteilung übergibt neu entwickelte Produkte der Produktion, die diese produzieren muss.
· Die Produktion stellt Produkte her, der Vertrieb muss diese absetzen.
· Der Vertrieb schliesst Verträge ab, das Supply Chain Management muss die Mengen sicherstellen.
· Das Supply Chain Management muss auf die Freigabe der Qualitätskontrolle warten.

Als erstes Ergebnis zeigte sich, dass alle Beteiligten erleben konnten, was Gruppendynamik bedeutet. Dieses Momentum konnte im ersten Schritt produktiv genutzt werden: Erst wurden eine belastbare Ist-Analyse durchgeführt und schliesslich konkrete Fragen zum weiteren Vorgehen entwickelt:

An den verschiedenen Standorten des Unternehmens gab es sowohl unterschiedliche Arbeitsweisen als auch heterogene technologische Voraussetzungen. Dies galt auch für die Kapazitäten der Werke und damit einhergehend die möglichen Handlungsoptionen und deren Konsequenzen. Welche Prozesse sollten an welchen Standorten fokussiert oder in anderen Fällen aufgegeben werden? Welche Reservekapazitäten mussten wo und mit welchem Sicherheitslevel vorgehalten werden? Sollten eine oder mehrere Produktionsstätten neu errichtet oder akquiriert werden? In welchen Ländern konnte dies sinnvoll sein und welche Risiken wären im Einzelnen zu erwarten gewesen?

 

Abb. 2: Projektfahrplan für eine objektive Standortauswahl

 

Die Liste solcher Fragen lässt sich schier endlos fortführen. Die ausformulierte Evaluation der Optionen und deren möglicher Effekte ist beispielhaft in der «Road to 2022» dargestellt (Abb. 1). Diese Roadmap diente als verbindlicher Fahrplan für notwendige Entscheidungen und deren Umsetzung.

Ein neuer Standort muss her
Neben den in der «Road to 2022» skizzierten Projekten wurde ebenfalls deutlich, dass die Kapazitäten der bestehenden Standorte für das Ziel nicht ausreichen würden. Der Neubau auf der grünen Wiese ist wegen des hohen materiellen Aufwandes besonders kritisch. Das Chemgineering-Standortauswahlverfahren (Abb. 2) orientiert sich an fünf Phasen, die im Folgenden ausformuliert werden:

Die tatsächlichen Erfordernisse werden vom Ende her definiert: Welche Mengen müssen in welcher Qualität zu welchen Kosten hergestellt/produziert werden? Welche Rahmenbedingungen für den neuen Standort sind unabdingbar? Qualifizierte Arbeitskräfte vor Ort sind in den meisten Fällen notwendig, aber nicht immer. Als harter Faktor in den Erfordernissen konnte im vorliegenden Beispiel eine maximale Anreisezeit von einem der Standorte zu dem neu zu errichtenden Werk identifiziert werden. Das weitestgehend automatisierte neue Werk sollte daher für vorhandenes qualifiziertes Personal in Problemfällen schnell zu erreichen sein. Die harten Faktoren entschieden über den Verbleib von Standortoptionen in einer UND-Logik: Ein einzelner harter Faktor, der nicht erfüllt wurde, führte hier zum Ausschluss (Matrix 1).

Andere Erfordernisse, die wünschenswert an die Standorte waren, jedoch keine Ausschlusskriterien darstellten, wurden wiederum quantitativ bewertet und ein «Score» errechnet: Diese waren beispielsweise lokale Arbeitskosten, Kosten für lokale SHE*-Erfordernisse, Kosten für Instandhaltungsmaterial, Medien und, wo gegeben, auch Investitionsförderungen und Steuererleichterungen. Hier wurden auch immaterielle Faktoren berücksichtigt wie politische Stabilität, Loyalität und Ehrlichkeit der lokalen Arbeitskräfte. Gerade Letztgenanntes führt in einigen Teilen der Erde immer wieder dazu, dass sich auch grosse Konzerne trotz grossen Engagements aus bestimmten Regionen wieder zurückziehen.

Nachdem der am besten passende Standort durch den Score ermittelt und die notwendigen Handlungsoptionen definiert wurden, mussten diese in eine Reihenfolge gebracht werden. Jede Handlungsoption hat Auswirkungen auf bestimmte Ergebnisse, wie Marktzugang, Kosten, Arbeitssicherheit, Umwelt und regulatorische Aspekte. Mit Hilfe des paarweisen Vergleichs (Matrix 2, auch A/B-Vergleich genannt) wurden diese Optionen als jeweils wichtiger oder weniger wichtig im Vergleich zu jeder anderen bewertet. Daraus wurde die Priorisierungsmatrix erstellt (Matrix 3).

Nun waren die validen Handlungsoptionen in ihrer Wichtigkeit bewertet und über die Priorisierungsmatrix in eine sinnvolle Reihenfolge gebracht worden. Jede Handlungsoption war nun mit ihren Auswirkungen auf die gewünschten Ergebnisse gewichtet. Diese Handlungsoptionen waren die Blaupausen für die Ausarbeitung der einzelnen Unterprojekte, im vorliegenden Fall wurden es mehrere Hundert.

Die Berater der Chemgineering unterstützen Sie bei solch komplexen Entscheidungsprozessen objektiv. Wir identifizieren mit Ihnen mögliche Schwachstellen und entwickeln die besten Alleinstellungsmerkmale Ihres Unternehmens weiter. Wir beraten Sie strategisch und setzen dann bis ins Detail um.

 

Paul Grube |Consultant, Management Consulting |Chemgineering – The Business Designers
paul.grube@chemgineering.com

 

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