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Planung in wachsenden KMU

Erhöhten Ressourcenbedarf in wachsenden Unternehmen planen.
Erhöhten Ressourcenbedarf in wachsenden Unternehmen planen.

Wachsende Unternehmen haben einige, eher angenehme, Herausforderungen zu bewältigen. In den operativen Bereichen drehen sich diese Herausforderungenprimär um die Frage, wie im Rahmen der bestehenden Organisation eine erhöhte Nachfrage realisiert werden kann. Welche Prozesse müssen angepasst werden? Welches Personal wird an den Schlüsselstellen benötigt? Was sind überhaupt die Schlüsselstellen?

 

Warum muss überhaupt etwas angepasst werden, wenn das Unternehmen wächst?
Grundsätzlich stellt sich die Frage, ob überhaupt etwas verändert werden muss. Die Ablauforganisation ist schliesslich so robust und flexibel, dass das Wachstum bis hierher unterstützt werden konnte. Das Personal ist hervorragend eingespielt und die gesamte Aufbauorganisation passt zu unseren Prozessen. Das Wachstum kann kommen. Wer so denkt und handelt, den wird der Rest dieses Artikels nicht interessieren. Alle anderen lade ich ein, die Symptome einer durch Wachstum überstrapazierten Organisation kennen zu lernen, zu erfahren, was man dagegen unternehmen kann und wie sich ein Unternehmen durch entsprechende Wandlung auf weiteres Wachstum vorbereiten kann.

 

Typische Symptome einer durch Wachstum strapazierten Organisation
Dieser Artikel fokussiert auf die operativen Prozesse. Entsprechend kommen die folgenden Symptome alle aus diesem Umfeld. Es sind Beispiele, die wir so oder in ähnlicher Form als Berater bei unseren erfolgreichsten Kunden erlebt haben.

1. Ansteigende Lagerwerte sowie Lager- und Logistikkosten
Es mag wie eine Binsenwahrheit anmuten: Steigt die Produktion, steigt auch der Wert der am Lager liegenden Materialien. Es werden mehr Rohstoffe und Vorstufen benötigt und ebenso gehen mehr Endprodukte durch die Logistik. Fallen in mehrstufigen Prozessen auch noch Zwischenstufen an, die zeitweise an Lager genommen werden, haben natürlich auch diese eine erhöhende Auswirkung auf den Lagerwert. Oft sind diese Zuwächse an Lagerwert aber überproportional zum Umsatzwachstum, also grösser, als durch das Wachstum alleine gerechtfertigt wäre.

2. Erhöhter Anfall an Analysen (Quality Control, QC) und Freigaben (Quality Assurance, QA)
Ebenso wie bei Punkt 1 erscheint diese Mehrbelastung absolut logisch. Allerdings werden unter Wachstumsbedingungen Unzulänglichkeiten in der Organisation schnell sichtbar und manifestieren sich als wachsender Arbeitsberg an Schlüsselstellen, die vor der Wachstumsphase so nie als Flaschenhals in Erscheinung getreten sind. Der Rückstau an diesen Schlüsselstellen baut sich zunächst nur langsam auf, wird aber in Zukunft nur schwer wieder zu reduzieren sein.

3. Mehr Wartungs- und Instandhaltungsaufwand
Eine erhöhte Belastung der Maschinen bedingt zwangsläufig eine Erhöhung des Wartungsaufwands. Nur kann man diese (geplanten) Stillstände im Unternehmen jetzt noch weniger gebrauchen als vorher. Häufig werden daher Wartungsarbeiten ausgesetzt, um den «Betrieb am Laufen zu halten». Als Konsequenz nehmen dann die ungeplanten Stillstände durch Fehler und Maschinenschäden zu.

4. Erhöhte Einkaufsaktivitäten
Wachstumsphasen sind in vielen Unternehmen auch Phasen steigender Bedarfe und damit Einkäufe. Hier gibt es ganz unterschiedliche Phänomene, die man in den Griff bekommen muss. Die Bandbreite reicht von den Zulieferern, die die benötigten Bedarfe gar nicht decken können, bis zu Einkäufern, die wegen mangelnder Einbindung in die Planung nicht die richtigen Mengen ans Lager bekommen.

5. Verschlechterung von Durchlaufzeiten und First Time Right
Sowohl die Produktion als auch alle die Produktion (und ggf. auch Verpackung) unterstützenden Prozesse kommen an ihre Grenzen. Das verschlechtert die Durchlaufzeit. Wenn jetzt das Management entsprechenden Druck ausübt, um die gewünschten Stückzahlen zu erreichen, steigt die Fehlerquote. So oder so wird die Supply Chain und/oder der Verkauf davon «überrascht», dass die Produktion nicht linear steigerungsfähig ist.

6. Unruhe in Planung und Produktion
All die vorgenannten Symptome erzeugen zusätzlichen Stress für die Planung und durch die steigende Anzahl von Planänderungen auch für die Produktion. Dadurch entsteht ein sich selbst verstärkender Kreislauf.

Einzelne Symptome können mehr oder weniger stark ausgeprägt sein und sowohl alleine als auch gemeinsam mit anderen auftreten. Wichtig ist zu verstehen, dass aus der Korrelation – gleichzeitiges Auftreten von Wachstum und einem oder mehreren Symptomen – nicht zwangsläufig auf eine Kausalität geschlossen werden darf. Die Kausalität sollte nachgewiesen sein, damit die tatsächlichen Ursachen wirklich offengelegt werden, bevor es an die Ursachenbekämpfung geht.

Um die Leistungsfähigkeit an den erhöhten Bedarf anzupassen, ist es wesentlich, die Schlüsselstellen zu identifizieren und diese sorgfältig zu analysieren. Bereits Albert Einstein soll gesagt haben, dass, wenn er nur eine Stunde Zeit hätte, um die Welt zu retten, er 55 Minuten für die Analyse des Problems und lediglich fünf Minuten für die Entwicklung der Lösung verwenden würde.

Damit die Weiterentwicklung des KMU in definierten Bahnen abläuft, ist zuerst eine klare Zielausrichtung für das Unternehmen zu bestimmen und diese intern zu kommunizieren, um die Mitarbeiter zu fokussieren und um unnötige Diskussionen zu vermeiden. In der Analysephase werden anschliessend alle Prozesse sowie Einflussfaktoren wie Produkte, Kunden und Unternehmenskultur mit Hilfe von Value Streams und Interviews aufgenommen, um dadurch die Schnittstellen und mögliche Hindernisse zu erkennen. Ab dieser Phase werden Meinungen, Vermutungen und unbegründete Aussagen nicht mehr akzeptiert, Grundlage für jede weitere Entscheidung sind Zahlen, Daten und Fakten sowie die Zielausrichtung.

Zu diesem Zeitpunkt werden dann in Absprache mit den einzelnen Bereichen die relevanten Kennzahlen wie Stückzahlen, Durchlaufzeiten und Qualitätsraten definiert und anschliessend erhoben. Die Kennzahlen stehen nun allen, von Shopfloor- bis Mangementebene, zur Verfügung und sind Teil der täglichen Arbeit. Mit der Verwendung der Kennzahlen werden die Prozesse transparent und Abweichungen sichtbar.

Die übergeordneten Ziele werden auf die einzelnen Teilprozesse aufgegliedert und mit den IST-Werten aus den Kennzahlen verglichen. Die signifikantesten Abweichungen werden als Schlüsselfaktoren bestimmt und nach einer Ursachenanalyse durch entsprechende Massnahmen verbessert. Es ist die Aufgabe, mit diesen Informationen Zielwerte für die einzelnen Kennzahlen zu bestimmen, diese akribisch zu verfolgen und die Wirksamkeit von getroffenen Massnahmen anhand der Veränderung der Kennzahlen zu prüfen. Um dieses System nachhaltig einzuführen, ist die Definition der einzelnen Zielzustände sehr wichtig und muss regelmässig hinterfragt und auch angepasst werden. Mit dieser strukturierten, faktenbezogenen und transparenten Vorgehensweise werden die wahren Probleme sichtbar und können verbessert werden. Aufgrund der entstandenen Transparenz und des daraus resultierenden Verständnisses für die aktuelle Situation können Aufträge anhand reeller Durchlaufzeiten, Qualitätsraten und Auslastungen besser geplant sowie mögliche Verzögerungen frühzeitig erkannt werden.

Planung, das zentrale Element
Was hat das Ganze bis hierher mit Planung zu tun? Ihre Planung ist der Dreh- und Angelpunkt Ihres Wachstums. Die Ursachen, die wir für die oben beschriebenen Symptome überproportional häufig identifizieren, haben mit dem Planungsprozess und dessen Schnittstellen zu den anderen Bereichen zu tun. Planung bildet nach unserer Erfahrung das zentrale Element für die Optimierung Ihrer Prozesse und deren Ausrichtung auf Ihren Wachstumskurs.

Wenn Sie eines oder mehrere der beschriebenen Symptome bei sich im Unternehmen wiedererkennen, dann lohnt sich ein Dialog mit uns.

 

Dominik Echtle|Consultant Management Consulting|Chemgineering|The Business Designers

 

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